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企业如何用人,

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4 天前 10 0

admicd 发表于 4 天前 |阅读模式

admicd 楼主

4 天前

马云的话虽然狂,但值得所有老板反思!他说:现在已经不再是属于打工者的时代,公司如果还用老一套的雇佣制,必然会被时代淘汰。企业下一轮的角逐,将不是产品和人才竞争,而是合伙模式的全面比拼。

今天很多民营企业老板表面风光,实则内部千疮百孔 ,员工死鱼眼苦瓜脸,上班摸鱼下班就溜,平庸人才激不活,优秀人才留不住,上班老板骂,下班骂老板。

内忧外患,业绩一直无法突破!根本原因就是老板们还在采用传统的雇佣制,未来一定会越来越难!

但事实上,并不是所有的企业都因为内忧外患而在走下坡路。

依然有很多优秀的企业,百果园、德祐、喜家德、西贝、海澜之家等等,门店不仅没有萎缩,反而逆势增长,顾客源源不断,员工动力十足。后来发现,他们都是通过裂变式合伙模式实现逆转。

比如西贝创始人贾国龙的企业经营理念深受任正非的影响,摸索出一套合伙人计划“创业分部+赛场制”,结果只用了短短几年时间,西贝就从一个名不见经传的小餐馆,做到了年营收60亿,拥有400家门店、3万名员工的知名餐企。

西贝独创的“创业分部+赛场制 ”的机制,也是西贝式“合伙人计划”。先贾国龙把团队分成了13个创业分部,每个分部都选出一个老大,并且以老大的名字命名,比如王龙龙分部,姚静分部等等,

西贝内部还有个很牛的制度:赛场制。顾名思义,员工之间要有竞赛,比学赶帮超,贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。

“利”的刺激是有限的,而且容易疲劳。就高级干部的收入水平而言,“利”不足以激励他。他们还是在追求做事的价值和贡献,希望一个职业能体现一些个人理想。

西贝总部为了鼓励内部竞争,每年都会给创业事业部发放“经营牌照”,通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。是否拥有这个牌照可以说代表了一个管理团队的兴衰成败。

西贝的“经营牌照”让每一个对它感兴趣的员工都想一展身手,但无限扩张是可能的。会导致店铺质量下降,长此以往,从整体上损害了西贝的品牌形象。

所以西贝把“赛场制”和经营牌照的“创业分部”结合起来,把收回经营牌照的队伍打散,

重新分配给其他团队,获得新的股权。即使团队处于重新分配的过渡期,西贝也会照常给他们发工资,员工省心多了。在“赛场”系统的整体管理下,这些创业部门每年为西贝创造了超过60亿的营业额。

所以在这种合伙机制下,西贝这出戏不是老板自己单挑,而是一群创业者群起而攻之。他们在集体创造。所以贾国龙是跟一群股东合作,自然比普通老板,带着一群员工干事业要强得多了。

再比如,德祐地产创业初期,因为薪资低,一方面招人很难,另一方面员工流失率很高。

后来无奈尝试了“万店互联,合作进化”的内部合伙人模式。没想到才523天,,就从0疯狂裂变出万店,吸引经纪人超过19万!要知道,当初链家扩张到一万家的时候,已经用了20年了!

合伙人计划,顾名思义就是让员工持有店里的股份,成为店里的合伙人,让员工像老板一样为企业操心。公司出资100%,但只享受70%分红,剩下30%由店长享受。

但是,这30%的分红也不是白拿的。你需要按照合同约定的业绩计算30%的分红,达到合同约定的业绩才可以参与分红。

但这并不是店长赚钱的唯一途径。如果店长业绩不错,可以考虑培训一个新的店长。如果新店长通过了考试,你就可以开分店了。当然,老店长也不会白培训,可以参与新店30%的投资。

此外,总部还会不定期对员工进行赋能,从新人成长,到晋升,到业务赋能。培训可以让人才更全面的成长。

事实上,这种模式不仅德佑重用,喜家德、海底捞等公司也在使用。它的本质是把公司变成平台,把员工变成创客,让员工主动承担责任,激发员工的“主人翁”意识。

还有韩都衣舍,只靠一套合伙模式。6年时间,销量从130万增长到15亿,产品售罄率达到98%,连续七年全网第一。怎么做到的?还有百果园“合伙模式”,华莱士“投资合伙”等等。......

很多公司老板,在招聘员工的时候,大多采用聘用制,底薪很低,底薪3000+提成5%。这样的工资看似合理,其实从一开始就挖了一个坑。

现在越来越多的企业在利用合伙人制度,把员工变成“老板”,通过利益分成实现门店快速扩张帮助企业利润翻倍。那么,如何把自己的企业改成合伙制呢?

可以从《互联式盈利思维》这本书入手,这本书会给你提供更多的思路、方法和案例。

这本书解决了投资、管理、裂变、人才、激励等各种问题。在企业扩张的过程中。把老板从单打独斗的状态中解救出来,让老板学会用社会的人、钱、资源把蛋糕做大!

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